• Thibaut LA PORTA

La matrice BCG 📚

Mis à jour : août 19

La matrice BCG est un outil d'analyse stratégique. Elle permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée.

Pourquoi s'en servir ?


Dans un article précédent, nous avons parlé de la loi de l'offre & la demande. Nous avons vu qu'aprÚs un certain temps (variable selon les secteurs d'activités), les prix avaient tendance à atteindre un point d'équilibre. Or, il est tout à fait possible de venir perturber cet équilibre, notamment grùce à l'innovation !

“L'innovation va permettre de reprendre la main sur le principe d'offre & demande, en prenant l'initiative.”


La matrice BCG repose sur trois hypothĂšses :


1. Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :

  • Plus l’activitĂ© est jeune, plus les investissements sont importants (il faut lancer l'activitĂ© et donc consommer de la trĂ©sorerie).

  • RĂ©ciproquement, plus l’activitĂ© est ĂągĂ©e moins les investissements sont importants (de l'inertie a dĂ©jĂ  Ă©tĂ© crĂ©Ă©e, et l'activitĂ© s'auto alimente en cash normalement).

2. Plus la part de marché relative à l'activité est élevée, plus elle est rentable, car elle profite de l'effet d'expérience.

  • L'idĂ©e est que plus l'activitĂ© a une part de marchĂ© relative Ă©levĂ©e, plus elle va vendre, donc produire en plus grande quantitĂ©, ce qui lui permettra d'abaisser son coĂ»t de production (du fait des Ă©conomies d'Ă©chelle, des Ă©conomies d'expĂ©rience et des innovations de procĂ©dĂ©). Dans cette logique, la rentabilitĂ© est directement corrĂ©lĂ©e au volume de production cumulĂ©.

3. Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.

  • Ainsi si une activitĂ© est arrivĂ©e Ă  maturitĂ© et qu'elle dispose d'une part de marchĂ© Ă©levĂ©e, ses bĂ©nĂ©fices vont ĂȘtre Ă©levĂ©s (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trĂ©sorerie (cash flows) dĂ©gagĂ©s par cette activitĂ© pour financer le dĂ©veloppement d'une autre.


Le croisement des situations et des positions dĂ©bouche sur un tableau Ă  4 cases. Chacune d’elles possĂšde des caractĂ©ristiques commerciales et financiĂšres qui justifient son nom et la stratĂ©gie Ă  suivre.


La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.


Les 4 stratégies


  • Vedette (ou Star) : part de marchĂ© relative Ă©levĂ©e sur un marchĂ© en forte croissance. Fort besoin de liquiditĂ© pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).


  • Vache Ă  lait : part de marchĂ© relative Ă©levĂ©e sur un marchĂ© en faible croissance, en phase de maturitĂ© ou en dĂ©clin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dĂ©gageant des flux financiers importants qui devront ĂȘtre rĂ©investis intelligemment sur les vedettes et les dilemmes. En gĂ©nĂ©ral, c'est un ancien produit Vedette, qui est devenu classique (ex : la bouteille de Coca-Cola de 1,5l classique).


  • Dilemme : part de marchĂ© relative faible sur un marchĂ© en croissance Ă©levĂ©e. Peu rentable, voire dĂ©ficitaire en termes de flux financiers, nĂ©cessite des investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de marchĂ© relative afin de ne pas devenir des poids morts. En somme, il a du potentiel, mais demande d'investir judicieusement afin de le rendre Vedette (ex : les Danette chocolat, classique Ă  une Ă©poque, mais qui aujourd'hui ne sont plus autant consommĂ©es qu'avant, mĂȘme si elle restent une valeur sĂ»re).


  • Poids mort : part de marchĂ© relative faible sur un marchĂ© en faible croissance. Faible potentiel de dĂ©veloppement, peu consommateur de capitaux, ne dĂ©gage pas de flux financiers stables, faible rentabilitĂ© voire nulle ou nĂ©gative. C'est souvent un dilemme qui n'a pas su rebondir ou s'adapter Ă  l'Ă©volution du marchĂ© (ex : les appareils photos instantanĂ©s Kodak).


Pour résumer


Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premiÚres et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.

Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. TrÚs souvent, une entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne).

Dans le cas oĂč l'on ne parvient pas Ă  faire des dilemmes des vedettes avant que le marchĂ© ne stagne, ils deviennent alors des poids morts.

Bonus : Il arrive parfois que des marchés regagnent en croissance aprÚs plusieurs années. C'est le cas des produits "vintage". Cela s'explique par le cycle de vie d'un produit, et surtout par la psychologie humaine, qui nous rend nostalgique de nos habitudes plus jeune.


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