Les managers incompétents : principe de Peter 🙉

Votre supérieur hiérarchique vous donne-t-il parfois l’impression de ne pas maîtriser ses dossiers ? Votre patron a-t-il des difficultés à prendre de bonnes décisions ? Vous demandez-vous souvent comment votre directeur a pu être nommé à son poste ? Si oui, c’est que vous êtes confronté à ce phénomène curieux : un chef incompétent...

Performances incertaines

Le chemin de ce phénomène

Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence ». Si on suit ce raisonnement : avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité.

Pour faire simple :

• Principes de base :

- Un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur

- Un employé incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur

• Conséquences 1 :

- Un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu'il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs

- À la suite des promotions, l'employé finira (probablement) par atteindre un poste auquel il sera incompétent

- Par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent

• Conséquences 2 :

- À long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction

- La majorité du travail est effectuée par des salariés n'ayant pas encore atteint leur « seuil d'incompétence »

Si on part du principe que plus un poste est élevé dans la hiérarchie, plus il demande des compétences et plus son impact est grand sur le fonctionnement de l'organisation. Alors on peut conclure que l'impact de l'incompétence sur l'organisation est proportionnel au niveau hiérarchique auquel un employé aura été promu.

Niveau de compétence au sein des organisations

Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :

• 10 % d'employés sont super-compétents ;

• 20 % d'employés sont compétents ;

• 40 % d'employés sont modérément compétents ;

• 20 % d'employés sont incompétents ;

• 10 % d'employés sont super-incompétents.

Cela pose plus problème à ceux qui sont "super-compétents" qu'aux incompétents

En effet, la super-compétence est plus redoutable que l'incompétence, car un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ».

Pour qu'un super-compétent soit renvoyé, deux séries d’événements doivent se produire :

• la hiérarchie le harcèle au point de l'empêcher de produire ;

• il n'obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».

Si l'une des deux conditions manquent, il n'est généralement pas renvoyé.

Les raisons

Pour régler un problème, mieux vaut connaitre les causes.

Définir un cadre de référence

Instaurer un cadre pour mesurer les compétences, définir les objectifs, les missions et les responsabilités. Sans outil de mesure, sans référentiel, on ne peut alors pas attendre quoique ce soit des salariés, tout comme des managers.

On ne peut pas gérer la compétence si on n’a pas les moyens de la définir, de la mesurer, de la développer

Souvent, la promotion interne par défaut : le management

Sauf que, parmi ceux qui veulent évoluer, tous n’ont pas forcément envie de devenir manager. Mais s’ils doivent choisir entre ne pas évoluer et évoluer en devenant manager, le choix est tout trouvé.

On n’est pas manager, on le devient. Une culture managériale comme un manager, ça se développe, et se forme. Il faut donc mettre les moyens adéquats pour cela.

Un salarié compétent, voire expert, qui crée de la valeur dans son domaine, ne devient un « manager » idéal sans les outils nécessaires : formation, accompagnement, entrainement.

Manager c'est un métier à part entière.

Faire évoluer oui, mais avec un réel suivi

Comme expliqué au point précédent, être performant dans un domaine précis ne garantit par l'excellence managériale, car manager demande des compétences spécifiques. En plus d’être rarement accompagnée, la prise d’un nouveau poste est souvent sous-estimée en termes de ressources allouées au suivi de la démarche, de délai de montée en compétences et d’obtention des premiers résultats.

Nos conseils

Limiter la casse

Pour un manager jugé incompétent par sa direction, sans qu'il ne s'en aperçoive.

Donner l’impression d’une promotion en faisant évoluer le salarié incompétent vers un poste visiblement plus prestigieux (avec un titre & un statut importants), mais dans les faits moins responsabilisant et moins impactant. On appelle ça « la sublimation percutante ».

Définir la compétence

Qu’est ce qui fait la compétence dans les différentes fonctions ? Il faut définir ce qu’est la compétence pour pouvoir l’évaluer (dès le recrutement), la mesurer, et la développer. Ayez des référentiels sur vos compétences fondamentales par fonction. C'est une sorte de fiche de poste enrichie.

Envisager toutes les mobilités

Il y a toujours plusieurs manières d’évoluer et de faire évoluer :

• dans le même poste, par l’enrichissement du périmètre et/ou personnel (responsabilisation/autonomisation/transversalité)

• par des fonctions ponctuelles de chef de projet, en référence technique, en animation d’instances

• par la mobilité transversale, en évoluant vers un poste différent sur un niveau de responsabilité similaire, ou dans une autre entité

• par la mobilité verticale : évolution vers un poste différent sur un niveau de responsabilité supérieur (technique, managérial, commercial)

Envisager des portes de sortie

Une mobilité interne n’est pas toujours un pari gagnant. Et lorsque la réussite n’est pas au rendez-vous, une porte de sortie est toujours bonne à prendre ! Le droit du travail en propose une : la période probatoire. Cela permet :

• à l’employeur de se faire une idée et d’évaluer la capacité du salarié à être performant dans son nouveau poste

• au salarié de se se faire une idée et d’évaluer sa capacité et son envie à prendre ce nouveau poste

• de revenir à la situation et aux conditions d’emploi précédentes si l’employeur et/ou le salarié le souhaite (fin de période probatoire ne veut pas dire fin de la collaboration)

Une période probatoire doit être contractualisée. Un avenant au contrat de travail en cours ou une clause du nouveau contrat de travail doit préciser :

• la durée de la période probatoire et la possibilité éventuelle de la renouveler

• les moyens de mise en oeuvre et de suivi

• les conditions et les modalités de rupture éventuelle

Accompagner la mobilité interne

L’accompagnement d’une mobilité interne, intègre :

1. Un Diagnostic 360°, comprenant un diagnostic individuel, un diagnostic de la fonction, la priorisation des besoins de la fonction, et la définition d’objectifs SMART et d’un plan d’accompagnement à la structuration de la fonction sur 6 mois

2. Un coaching individualisé et challengeant, avec support, des outils et des formations adéquats

3. Un suivi de projet structuré : donc agile grâce à accompagnement de la performance et des résultats

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