• Thibaut LA PORTA

Les managers incomp√©tents : principe de Peter ūüôČ

Votre sup√©rieur hi√©rarchique vous donne-t-il parfois l‚Äôimpression de ne pas ma√ģtriser ses dossiers ? Votre patron a-t-il des difficult√©s √† prendre de bonnes d√©cisions ? Vous demandez-vous souvent comment votre directeur a pu √™tre nomm√© √† son poste ? Si oui, c‚Äôest que vous √™tes confront√© √† ce ph√©nom√®ne curieux : un chef incomp√©tent...

Le chemin de ce phénomène


Selon ce principe, ¬ę¬†dans une hi√©rarchie, tout employ√© a tendance √† s'√©lever √† son niveau d'incomp√©tence¬†¬Ľ. Si on suit ce raisonnement : avec le temps, tout poste sera occup√© par un employ√© incapable d'en assumer la responsabilit√©.


Pour faire simple :

  • Principes de base¬†:

- Un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur

- Un employé incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur


  • Cons√©quences 1¬†:

- Un employ√© ne restera dans aucun des postes o√Ļ il est comp√©tent puisqu'il sera promu √† des niveaux hi√©rarchiques sup√©rieurs

- À la suite des promotions, l'employé finira (probablement) par atteindre un poste auquel il sera incompétent

- Par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent


  • Cons√©quences 2¬†:

- À long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction

- La majorit√© du travail est effectu√©e par des salari√©s n'ayant pas encore atteint leur ¬ę¬†seuil d'incomp√©tence¬†¬Ľ


Schéma principe de Peter

Si on part du principe que plus un poste est élevé dans la hiérarchie, plus il demande des compétences et plus son impact est grand sur le fonctionnement de l'organisation. Alors on peut conclure que l'impact de l'incompétence sur l'organisation est proportionnel au niveau hiérarchique auquel un employé aura été promu.


Niveau de compétence au sein des organisations


Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :

  • 10¬†% d'employ√©s sont super-comp√©tents¬†;

  • 20¬†% d'employ√©s sont comp√©tents¬†;

  • 40¬†% d'employ√©s sont mod√©r√©ment comp√©tents¬†;

  • 20¬†% d'employ√©s sont incomp√©tents¬†;

  • 10¬†% d'employ√©s sont super-incomp√©tents.


Cela pose plus problème à ceux qui sont "super-compétents" qu'aux incompétents


En effet, la super-comp√©tence est plus redoutable que l'incomp√©tence, car un super-comp√©tent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hi√©rarchie. Elle d√©roge au premier commandement¬†: ¬ę¬†La hi√©rarchie doit se maintenir¬†¬Ľ.


Pour qu'un super-compétent soit renvoyé, deux séries d’événements doivent se produire :

  • la hi√©rarchie le harc√®le au point de l'emp√™cher de produire¬†;

  • il n'ob√©it pas aux principes de ¬ę¬†respect de la hi√©rarchie¬†¬Ľ.

Si l'une des deux conditions manquent, il n'est généralement pas renvoyé.


Les raisons


Pour régler un problème, mieux vaut connaitre les causes.


Définir un cadre de référence


Instaurer un cadre pour mesurer les compétences, définir les objectifs, les missions et les responsabilités. Sans outil de mesure, sans référentiel, on ne peut alors pas attendre quoique ce soit des salariés, tout comme des managers.

On ne peut pas gérer la compétence si on n’a pas les moyens de la définir, de la mesurer, de la développer


Souvent, la promotion interne par défaut : le management


Sauf que, parmi c