• Thibaut LA PORTA

Les managers incompĂ©tents : principe de Peter 🙉

Votre supĂ©rieur hiĂ©rarchique vous donne-t-il parfois l’impression de ne pas maĂźtriser ses dossiers ? Votre patron a-t-il des difficultĂ©s Ă  prendre de bonnes dĂ©cisions ? Vous demandez-vous souvent comment votre directeur a pu ĂȘtre nommĂ© Ă  son poste ? Si oui, c’est que vous ĂȘtes confrontĂ© Ă  ce phĂ©nomĂšne curieux : un chef incompĂ©tent...

Le chemin de ce phénomÚne


Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence ». Si on suit ce raisonnement : avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité.


Pour faire simple :

  • Principes de base :

- Un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur

- Un employé incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur


  • ConsĂ©quences 1 :

- Un employĂ© ne restera dans aucun des postes oĂč il est compĂ©tent puisqu'il sera promu Ă  des niveaux hiĂ©rarchiques supĂ©rieurs

- À la suite des promotions, l'employĂ© finira (probablement) par atteindre un poste auquel il sera incompĂ©tent

- Par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent


  • ConsĂ©quences 2 :

- À long terme, tous les postes finissent par ĂȘtre occupĂ©s par des employĂ©s incompĂ©tents pour leur fonction

- La majorité du travail est effectuée par des salariés n'ayant pas encore atteint leur « seuil d'incompétence »



Si on part du principe que plus un poste est élevé dans la hiérarchie, plus il demande des compétences et plus son impact est grand sur le fonctionnement de l'organisation. Alors on peut conclure que l'impact de l'incompétence sur l'organisation est proportionnel au niveau hiérarchique auquel un employé aura été promu.


Niveau de compétence au sein des organisations


Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :

  • 10 % d'employĂ©s sont super-compĂ©tents ;

  • 20 % d'employĂ©s sont compĂ©tents ;

  • 40 % d'employĂ©s sont modĂ©rĂ©ment compĂ©tents ;

  • 20 % d'employĂ©s sont incompĂ©tents ;

  • 10 % d'employĂ©s sont super-incompĂ©tents.


Cela pose plus problÚme à ceux qui sont "super-compétents" qu'aux incompétents


En effet, la super-compétence est plus redoutable que l'incompétence, car un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ».


Pour qu'un super-compĂ©tent soit renvoyĂ©, deux sĂ©ries d’évĂ©nements doivent se produire :

  • la hiĂ©rarchie le harcĂšle au point de l'empĂȘcher de produire ;

  • il n'obĂ©it pas aux principes de « respect de la hiĂ©rarchie ».

Si l'une des deux conditions manquent, il n'est généralement pas renvoyé.


Les raisons


Pour régler un problÚme, mieux vaut connaitre les causes.


Définir un cadre de référence


Instaurer un cadre pour mesurer les compétences, définir les objectifs, les missions et les responsabilités. Sans outil de mesure, sans référentiel, on ne peut alors pas attendre quoique ce soit des salariés, tout comme des managers.

On ne peut pas gĂ©rer la compĂ©tence si on n’a pas les moyens de la dĂ©finir, de la mesurer, de la dĂ©velopper


Souvent, la promotion interne par défaut : le management


Sauf que, parmi ceux qui veulent Ă©voluer, tous n’ont pas forcĂ©ment envie de devenir manager. Mais s’ils doivent choisir entre ne pas Ă©voluer et Ă©voluer en devenant manager, le choix est tout trouvĂ©.


On n’est pas manager, on le devient. Une culture managĂ©riale comme un manager, ça se dĂ©veloppe, et se forme. Il faut donc mettre les moyens adĂ©quats pour cela.

Un salarié compétent, voire expert, qui crée de la valeur dans son domaine, ne devient un « manager » idéal sans les outils nécessaires : formation, accompagnement, entrainement.


Manager c'est un métier à part entiÚre.


Faire évoluer oui, mais avec un réel suivi


Comme expliquĂ© au point prĂ©cĂ©dent, ĂȘtre performant dans un domaine prĂ©cis ne garantit par l'excellence managĂ©riale, car manager demande des compĂ©tences spĂ©cifiques. En plus d’ĂȘtre rarement accompagnĂ©e, la prise d’un nouveau poste est souvent sous-estimĂ©e en termes de ressources allouĂ©es au suivi de la dĂ©marche, de dĂ©lai de montĂ©e en compĂ©tences et d’obtention des premiers rĂ©sultats.


Nos conseils


Limiter la casse


Pour un manager jugé incompétent par sa direction, sans qu'il ne s'en aperçoive.

Donner l’impression d’une promotion en faisant Ă©voluer le salariĂ© incompĂ©tent vers un poste visiblement plus prestigieux (avec un titre & un statut importants), mais dans les faits moins responsabilisant et moins impactant. On appelle ça « la sublimation percutante ».


Définir la compétence


Qu’est ce qui fait la compĂ©tence dans les diffĂ©rentes fonctions ? Il faut dĂ©finir ce qu’est la compĂ©tence pour pouvoir l’évaluer (dĂšs le recrutement), la mesurer, et la dĂ©velopper. Ayez des rĂ©fĂ©rentiels sur vos compĂ©tences fondamentales par fonction. C'est une sorte de fiche de poste enrichie.


Envisager toutes les mobilités


Il y a toujours plusieurs maniĂšres d’évoluer et de faire Ă©voluer :

  • dans le mĂȘme poste, par l’enrichissement du pĂ©rimĂštre et/ou personnel (responsabilisation/autonomisation/transversalitĂ©)

  • par des fonctions ponctuelles de chef de projet, en rĂ©fĂ©rence technique, en animation d’instances

  • par la mobilitĂ© transversale, en Ă©voluant vers un poste diffĂ©rent sur un niveau de responsabilitĂ© similaire, ou dans une autre entitĂ©

  • par la mobilitĂ© verticale : Ă©volution vers un poste diffĂ©rent sur un niveau de responsabilitĂ© supĂ©rieur (technique, managĂ©rial, commercial)


Envisager des portes de sortie


Une mobilitĂ© interne n’est pas toujours un pari gagnant. Et lorsque la rĂ©ussite n’est pas au rendez-vous, une porte de sortie est toujours bonne Ă  prendre ! Le droit du travail en propose une : la pĂ©riode probatoire. Cela permet :

  • Ă  l’employeur de se faire une idĂ©e et d’évaluer la capacitĂ© du salariĂ© Ă  ĂȘtre performant dans son nouveau poste

  • au salariĂ© de se se faire une idĂ©e et d’évaluer sa capacitĂ© et son envie Ă  prendre ce nouveau poste

  • de revenir Ă  la situation et aux conditions d’emploi prĂ©cĂ©dentes si l’employeur et/ou le salariĂ© le souhaite (fin de pĂ©riode probatoire ne veut pas dire fin de la collaboration)

Une pĂ©riode probatoire doit ĂȘtre contractualisĂ©e. Un avenant au contrat de travail en cours ou une clause du nouveau contrat de travail doit prĂ©ciser :

  • la durĂ©e de la pĂ©riode probatoire et la possibilitĂ© Ă©ventuelle de la renouveler

  • les moyens de mise en oeuvre et de suivi

  • les conditions et les modalitĂ©s de rupture Ă©ventuelle


Accompagner la mobilité interne


L’accompagnement d’une mobilitĂ© interne, intĂšgre :

  1. Un Diagnostic 360°, comprenant un diagnostic individuel, un diagnostic de la fonction, la priorisation des besoins de la fonction, et la dĂ©finition d’objectifs SMART et d’un plan d’accompagnement Ă  la structuration de la fonction sur 6 mois

  2. Un coaching individualisé et challengeant, avec support, des outils et des formations adéquats

  3. Un suivi de projet structuré : donc agile grùce à accompagnement de la performance et des résultats

FLUENS Consulting aide les entreprises & les accompagne dans ce type de transition grùce à son expertise, ainsi que son expérience.


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